C化时代，从渠道导向到用户教育导向，泸州老窖、洋河、武陵······做了这些成成功实践

当下，用户教育是白酒行业从业者的共识，越来越多的酒企从渠道思维过渡到了用户思维，酒企会重视对消费者的培育工作，都在创新模式进行消费者教育。

C化时代，远看是业务逻辑，往里看是组织逻辑，再往深看是财务逻辑，如果酒企不能在组织模式上进行改造和变革，业务模式创新再好都会被搁浅，难以落地，就不会有成效，酒企就难以成功。本文笔者通过几家代表性酒企的组织实践，探索新型组织模式的设置方向和规律。

几家酒企的组织实践

泸州老窖

泸州老窖近三年业绩一直高速增长，2019年实现营收158.17亿元，2020年营收166.53亿元，2021年营收206.42亿元。其中，国窖1573的变现更为突出，在2019年突破百亿后持续高增长，2021年达到160亿元。

在组织模式创新和变革上，老窖一直走在行业前沿。国窖2016年导入久泰模式，直销与分销相结合，直控终端是重要特色，成立“国窖荟”及直控终端，发展了数千家国窖荟会员并直控了8000+的核心终端。当下，国窖的组织模式核心为总部发育强大的C化组织职能，并下沉大区和片区，和业务形成消费者培育和用户教育一体化。

泸州老窖销售公司架构核心为业务板块和职能板块。业务上分为五大品牌公司，其中国窖公司为五大品牌公司中的龙头，品牌公司下设战区，战区下设片区，片区细化到地级市市场；职能板块为五大品牌公司做管理和整体规划把关工作。以国窖公司为例，国窖公司下设六大销售大区，近70个片区，职能部门细分为六大部门，其中品推部负责品牌建设、消费者活动策划、消费者运营标准化；渠道管理部，推部和渠道管理部分为总部→大区→片区三层结构，和销售组织有效结合，形成消费者培育和用户教育总部→大区→片区一体化组织。

洋河

2018年实现营收241亿元，经过短暂的调整，2021年再次突破最高峰，实现营收253.50亿元。究其原因，笔者认为有三个关键，一是抓管理、抓作风、强动员，盘活存量；二是抓品牌、做高端，承接产业周期红利；三是抓营销、拥抱C化时代，从渠道导向到用户教育导向。

其中，在组织实践上，洋河的特点是总部做赋能，大区做实。总部层面，在传统组织架构层面变革两个部门，为市场赋能。成立高端酒事业部，主要推广梦9和手工班产品，梳理产品故事和话术体系，提供场景建设范式和标准，创意主题IP品牌推广活动等为市场赋能，强化和发育品推部，为市场提供落地推广、活动的标准和要求。大区做实，大区下设三大部门，销售部、市场部和稽查部。销售部主要负责相应的销售工作；市场部主要负责大区内市场推广、消费者培育、用户教育相关的具体策略，并指导和协助销售部进行落地执行；稽查部主要负责费用稽查、价格稽查及市场秩序稽查，保障价格的稳定性，保障费用的有效落实和偏重C端。

武陵

武陵的核心密码是在用户教育的理念下，采取短链模式，直达终端，在供给端实现了有效供给，需求端提供了好产品、好故事。

在组织模式上实现了渠道营销化职能改造，不同于传统模式以业务员为主的终端拜访体系，面对一个终端，武陵设计了6大不同职能部门，在赋能和控制两个层面升级终端店主对用户教育和运营的能力，武陵解放了业务员，让销售人员有时间去干真正需要干的事，六大部门为面向用户的第一张“笑脸”赋能：管理和支持，环环相扣。

李渡

2014年至2021年，李渡以年均40%的复合增长率高速、高质量成长，2021年营收达到9亿元，李渡在用户教育理念下，持续不断进行业务模式创新和组织模式创新，从一个连年亏损的企业发展成为行业的黑马和标杆。

2020年，李渡在快速发展过程中出现问题，例如价格乱、省内外发展不平衡等，2021年，李渡在业务模式上进行两大变革动作——纵向扁平和横向瘦身。纵向上，在江西省取消一级流通商，“大网点团购模式”，厂家直达终端；横向上，优化终端网点，保留优质终端网点。

李渡在组织模式上更是大胆变革，成为行业中率先取消“销售部”的企业，强化基层的综合推广，采取作战小组的组织模式。

作战小组定义三三制，每个小组包含三人，分别为运营官、传播官和体验官，共同负责一个片区内的推广工作，其核心职责分别为，烟酒店客户的开发、运营；网点场景搭建、品鉴会场景搭建，传播相关工作；渠道赋能，品牌文化产品价值输出。在考核上完全以过程考核为主，例如开发新客户、激活老客户、淘汰不合格客户、市场价格管控方面；品鉴会创新、场景创新；渠道赋能（龙卷风、品酒等）。

沙河

沙河是安徽一家酒企，20世纪90年代安徽的王者，“沙河特曲，滴滴难舍”曾经风靡一时。2000年以来，沙河逐步没落。当下，沙河最核心的资产是优质的库存老酒，在这样的背景下，沙河如何再次重新起步？

业务模式上分为两步，第一步是高线光瓶酒，完全创新的新零售打法，借助链一链技术工具，厂商店客线上线下一体化推广，快速盘活存量资产和存量资源；第二步战略性推出次高端“复刻”产品，承接行业红利，拉伸沙河品牌。

组织模式上，沙河为市场赋能，带领和指导区域销售。 

区别于传统酒企的职能模式设置，沙河部门建设指向供给端的管理、需求端的发育和培育、链一链数字化的运营赋能等，部门设置即为赋能型部门，为区域市场进行赋能。

新型组织模式设置原则

C化原则

深度营销时代，企业的组织设置是如何围绕终端的精细化进行组织设置，企业配称市场部和品牌部，进行渠道策略、政策制定，品牌广告投放和企业品牌传播活动。

C化时代，酒业首先在业务模式上创新用户教育业务模式，在组织设置上对应地进行理念改变，树立C化理念。

交易型组织到关系型组织

深度营销时代，企业的组织设置围绕如何“卖货”展开，是典型的“交易型”组织。

C化时代，酒企需要构建“关系型”组织设置，而构建关系是组织设置的最大目的，即围绕消费者面对面的沟通、小单元有效转化消费者、厂商店三位一体共同培育消费者。

过渡性原则

传统酒企有大量的市场存量资源，企业面临实际的经营压力，以及新型组织人才的现状，很难一次性调整到关系型组织的最终形态，结合最终目的和企业的组织现实，进行过渡型组织来实现，例如分离事业部分离组织、增加新的部门或者在现有部门发育新的组织岗位和能力，都是较好的选择。

考核模式变革跟随原则

绩效考核是指挥棒，组织模式变革的成功关键保障是考核模式的变革，新型组织考核重过程、轻结果，抓过程指标，做好用户教育关键过程动作，销售结果是必然，结果指标最多不能超过30%。如果还是追求结果考核，业务依旧盯着销售指标，而忽视重要的过程指标，必然需要渠道政策的投入，渠道持续投入必然会导致价格体系出现隐患，价格下滑，渠道不赚钱，只有再投入渠道政策才能回款，市场进入恶性循环。

技能提升原则

组织模式变革完毕，绩效调整到位，酒企需要持续进行业务技能提升，开展有效“训战”，让销售组织人人会讲、人人能讲，具备《专业品酒师证》《品牌体验师证》《公关团购师证》，企业组织技能提升，还需要对合作经销商和终端老板进行培训，他们是酒企重要的销售外延和用户教育的抓手。

新型组织模式调整方向

检索行业酒企的组织实践，企业C化组织还在探索中，今后还有很长的路要走，目前酒企的新型组织仍在过渡阶段，总结来说有三个方向的调整。

强中央

发育中央总部强大的赋能型组织，泸州老窖走在行业前沿，在总部发育强大的赋能型部门的同时，更进一步，部门人员下沉到各个大区和片区，和各大区/片区一起并肩战斗，形成了总部→大区→片区一体化组织，但是老窖模式对于酒业人才的培养要求高。

对于区域型酒企，发育中央的组织能力，销售组织配合和执行即可，例如武陵酒业在业务上六个部门服务于一个核心烟酒店，大部分的部门都是总部部门，协同区域业务共同完成对烟酒店的服务和赋能。

强腰部

对于全国化和范全国化酒企来说，新型组织模式建设最大的困难是人才的保障，对人才的需求量大，洋河采取了强腰部的做法，以大区为载体进行新型组织模式的发育，即保障了新业务开展需要的组织保障，又阶段性地化解了人才数量需求的难题。

强末端

在销售组织的末端，在区域业务落地层面发育强大的组织能力，江西李渡进行组织模式的再次迭代和升级，区域市场以“三三制”构建自己的组织体系，这是李渡用户教育进入深水区的必然选择。

C化时代，我们在服务的众多白酒企业中，以用户教育为理念，协助酒企围绕用户转化进行业务模式创新，协助酒企进行一系列的组织模式调整，帮助酒企从“交易型”组织到“关系型”组织的转变，取得了不错的业绩。（作者系北京君度咨询有限公司合伙人）