Babycare李阔：对母婴行业未来10年的变化，我不是特别悲观

小编 2022-11-17

如果要形容母婴消费品行业的创业者和投资人2022年的感受，“焦虑”和“迷茫”是绕不开的两个词。

首先是这个行业依赖的新生儿减少了。

在疫情、育龄妇女减少等多重因素影响下，2021年人口出生率为7.18‰，连续两年跌破10‰（即1%）。2021年净增人口数量创下了近60年来（1962年以来）的新低。

《2022母婴行业观察年中报告》中的调查数据，是2022年上半年有4.6万家公司倒闭，3万家母婴店关店，48.5%的企业现金流不足6个月。

与此同时，整个新消费的资本热潮退却，依赖资本狂飙突进、靠烧钱换取流量和市场的打法，已经到头了。

上述报告提到，2022年上半年有38起融资事件，融资金额为14.8亿元，同比去年融资金额下滑近80%——无论是数量和融资金额都是断崖式下跌。把时间线拉长到近4年的维度进行对比，2022上半年母婴行业无论是融资数量还是融资金额都跌到了“冰点”。

“母婴新消费迎来生死年，加速从流量战转为品牌战。”母婴行业观察创始人杨德勇说，“以前融资的企业和品牌现在要好好做生意，不要再围绕资本做事情。回归生意本质——做好产品，好好赚钱。”

这其中，Babycare就是凭借细分市场、社交平台和电商红利，跃上风口的新兴品牌。它在2019年和2021年接连获得共计10亿元的2轮融资，投资方包括红杉中国和鼎晖投资等。

但这个最初凭借婴儿背带挖到第一桶金，到今天扩展到除了奶粉外的数千个母婴产品全品类都做的品牌，并在争议中保持增长。

一方面它在今年刚结束的双11活动中获得全渠道GMV破14亿的成绩，在包括唯品会等多平台母婴行业综合排名第一，且连续5年成为天猫母婴行业店铺销量第一；另一方面，它也难逃外界对于“网红”品牌代工厂模式的质疑。

Babycare的创始人李阔并非“明星”创业者，母婴赛道的相对垂直和他本人的低调，让这个领域甚少被报道。而这位大学主修工业产品设计专业、设计师出身的80后创业者，也向界面新闻谈了谈他对大环境遇冷情况下企业运营的重心与挑战，对供应链的重新思考，以及对整个行业发展方向的判断。以下是对谈内容节选。

现在的市场情绪是被放大的

作为近年以互联网起家的母婴消费品牌，Babycare走的是一站式、全品类路线，以设计师品牌为卖点，强调产品“颜值”。对于90后、95后的新手爸妈而言，颜值即正义，并且愿意为此支付溢价。

但在新生人口红利逐渐消失、消费者态度偏向保守积极的大环境下，投资圈对新消费的论断也从早年间的“都值得重做一遍”到“99%都会死”的两极反转，检验一个品牌真正生存能力的时刻已经到来。

界面新闻：美团的王兴曾经说过一句话，“2019年可能是过去10年里最差的一年，但是未来10年里最好的一年”，你有这样的感慨吗？

李阔：任何企业的一号位都需要对未来有所判断，我觉得这是非常基本的一项素质要求。对母婴行业未来10年的形势变化，我不是特别悲观，反而比较乐观。

首先，我觉得需要掌握行业不变的核心，就是作为一个消费品品牌，理解用户对好产品的诉求。这也是企业内部战略，对于判断行业的方法论和视角点的一个建议。

另外，就是对于市场增量和存量的理解非常关键。很多企业的发展建立在非常大的增量市场的基础上。

母婴行业的增量有多大，对我来说其实没有太大关系。我们整个企业的战略，包括所有的日常运营，要建立在存量市场的基础上。未来10年肉眼可见的出生率仍然会下降，但是母婴市场整体的规模有可能会恒定在一个量级，我们的市占率大概能做到多少？这是我要思考的一个问题。

中国消费者在不同代际之间会有一些变化，包括对一些事情的理解认知、偏好都有细微的差别。在我们整个企业的日常运维中，是否能充分感知到这一点并有所行动，其实非常重要。

我们前几年创立时候的配色风格到现在其实有很大转变。比如我们以前是马卡龙的风格，到偏莫兰迪的风格，但现在我们又用了很多荧光色、透明的一些配色，这是充分感受现在年轻人的喜好而来的。这些变化是很细微的。

界面新闻：今年市场大环境发生了很多变化，这对你带来了何种影响？

李阔：外部环境确实会有一些非常刚性的影响，比如疫情，我觉得相比过去线上和线下非常热的市场氛围，现在变得遇冷。还有俄乌冲突对我们的原材料供应链都有影响。

我们以前对于供应链全球化的感知还没有这么明显，但是一旦发生战争后，会发现原材料的供给出现问题，首先体现在价格上涨，其次即使有价格，也是供不应求。

因此近年来我们看待企业治理的视角更广了。比如仓储物流，我们以前是一仓发全国，但今年疫情期间我们仓库就被封过两三天。于是未来的仓储的计划就是多仓化，华东、华北等每个区域都有分仓，任何一个地方有突发情况，我们都有一些Plan B的方案。

2022年对一个组织最大的考验是组织力的弹性，如果是铁板一块肯定会受影响，但是我觉得我们是有灵活性的，所以这两年我们总体的业绩还是增长的，没有受特别大的波动影响。

我个人判断，经济下行对我们整个企业的方向调整是一个契机。以前我的想法是把企业做大，因为那时候所有的环境对你来说都是利好，但现在我觉得把企业做强更为重要。

界面新闻：有相当一段的时间，整个母婴行业都缺少新的融资的消息，你会因此焦虑吗？

李阔：在这个采访前，我还接了几个工厂的电话，是一些没有合作成的工厂，因为他们没订单，所以在问我们能不能给他们一些订单。我个人说实话，这两三年没有那么焦虑，焦虑更多来自于外部。

关于消费品投资我自己的总结是，现在的情绪是被放大的。虽然说他们都是这个行业的从业者，前两年市场特别热的时候，他们比较积极自信；而现在外部环境遇冷的时候，他们可能比较焦虑和谨小慎微。

但是为什么现在母婴行业今年还鲜少有投资，我觉得这不取决于企业的状况，而来自于投资方对于市场情绪的不足，对市场没那么理性的判断。

界面新闻：有观点说目前母婴行业已经没有业余选手了，就是留在牌桌上的都是专业选手，你认同这种观点吗？

李阔：只能说现在专业的玩家越来越多了，但业余选手其实也没有被完全淘汰。

我一直认为，真的能够成就你的，其实是你的竞争对手。Babycare真正的竞争对手，来自于后面追得特别紧的各个细分品类的冠军，它们教会我们很多东西。

从行业来看，如果一个行业竞争不激烈的话，这个行业其实没有进步。行业竞争激烈，某种商业模型才会走到一个相对比较稳定的状态。只有竞争对手不断地冲击你，互相不断地在稀释市场份额，同时大家的战斗力都在增强，才能更好满足市场需求。

这几年我们做了很多事情，定义了很多所谓隐性行业标准。比如我们做了高颜值，后来进入赛道的就都要做高颜值的产品；我们更注重用户体验，其他品牌也会效仿Babycare一些设计的点。

把竞争引到一个更升维的状态，长远来看对我们企业其实是有益。

做好产品，好好赚钱

Babycare开发产品的一个核心理念，就是挖掘出育儿生活中那些没有满足用户需求、不合理的地方。某种程度上，这也是新消费品牌在把某个品类“重做一遍”的过程中，以细分需求切入市场的必然要求。但在实际操作中，如何能提炼出真正的用户需求与改造供应链成为问题关键。

界面新闻：Babycare为何这么注重设计，你是如何理解设计这个概念的？

李阔：我应该是最重视产品设计的老板，而且我对设计的理解是一个“大设计”的概念。

中国很多企业把工业设计理解为一个非常窄的分工，相当于它已经有方案的立项、基本内部的结构，说白了就是产品说明书已经定了，只需要工业设计师给它做一个漂亮的外形而已。

但我理解的设计是从用户真正实际的需求开始，更类似于产品经理，更要懂品牌，更懂用户，同时也要做生意。于是我们很多项目运作背后的人是一个设计师的角色。

2014年我对母婴行业一个明显的感知是传统和僵化，很多产品大概10年没有更新过，只是微调。东方女性的一些审美偏好，很多外资品牌很难照顾到，特别是90后95后一些潮流上的偏好。而他们会僵化地固守所谓的设计哲学，或者说以往形成的一些标准，但是不太适配中国女性的孕婴童的理念跟实际的方式和场景。

所以我觉得产品供给端是需要一个平台来解决，基于这样的背景，我提出了这样一个大设计的概念。

界面新闻：你们一直在说需要洞察到市面上不合理的产品和未被满足的用户需求，在实际操作的时候难点在哪？

李阔：我们会有一些固定的流程，比如设计师和产品经理要经常跟用户互动。我们有一些超级用户，他们会有一种体感。但难点在于整个互动的过程当中，对于实际问题的提炼。

我以前是不太相信调查问卷。传统的调查问卷公司，会用一些样本访谈的方式，提供一个结论性东西。但我觉得它毫无价值，问题设计本身有可能决定你结论的质量。因此我现在首先有一个流程设计，号召所有的设计师和产品经理通过媒介与固定的方式跟用户对话。

在访谈过程中，找出哪些沙子能变成金子，是一种核心能力。还有一些产品即使结论是错的，进入市场之后也要有一种修正的能力。得益于渠道比较完备，产品进入市场之后还能继续得到验证。我内部讲的一句话是“产品上市的第一天，才是研发真正的开始”。

“代工厂”模式惹争议

从最初的爆款婴儿背带到纸尿裤，Babycare逐渐完成从耐用品到快消品的跨越，而同时这也是竞争更激烈、创业者“卷又卷不动，躺也躺不平”的战场。

根据中国造纸协会生活用纸专业委员会的数据，2021年中国婴儿纸尿裤渗透率高达82%，而这一数据在2015年仅为51.6%。中国纸尿裤市场那些原本被国外巨头霸占的份额，悄悄流失给了那些崛起的国产中小品牌。

Babycare的一站式全品类覆盖虽然帮中产父母缩短了决策路径，但也难逃“全而不精”“代工厂模式”的外界争议。

界面新闻：从婴儿背带到纸尿裤，Babycare为何从耐用品转变到做快消品？

李阔：事实上，我们的商业逻辑没有太大变化。我对Babycare商业模式的简单总结，就是“C2B2M”——基于中国中产这样庞大的母婴人群，经过我们对人群的理解，梳理出各个品类上的真正需求，然后反馈到供应链，再能做完整的供给，是这样一个模式。在这个模式之下，做耐用品和快消品没有本质的区别。

界面新闻：但是中国的纸尿裤是一个充分竞争的市场，你曾经在采访中提过，“中国死掉过2000多个纸尿裤的品牌，如果知道这个情况说不定就放弃了。”

李阔：确实这个开个玩笑的话，如今被很多文章转载。其实母婴行业的很多品类死掉的品牌不止2000个，纸尿裤也绝对不是一个特例。

纸尿裤最难的点，我觉得是很难拿出一个完美的产品。市面上所有的纸尿裤都会有一些负向的评价，比如透气性、反渗、漏尿、红屁股等等，没有任何一个产品能够满足所有需求，这对我来说特别难的地方。但Babycare在做的纸尿裤每一项问题都在无限趋近于好的极值，这涉及到供应链、原材料的梳理。

界面新闻：Babycare现在在做的全品类一站式的布局，这个策略是从什么时候就决定了？

李阔：这个是我创立的时候就想到这一点，当时网上会有一些攻略，就是宝妈已经“毕业”了，但觉得踩过太多的坑，于是会有一个明星单品的清单。这背后传递的信息是，这个行业在购物时需要避坑才可以，没有一个品牌能提供一站式的充分满足，这也反映了一个群体的诉求。

如果按照原来M2C这种方式来做就会很累，而且不一定能做得到，但我觉得Babycare的C2B2M这种模式本身，对于全品类就是一个很好的解法。

界面新闻：这样的供应链模式，也被外界诟病Babycare依赖于代工厂。

李阔：我个人比较强调“链接”的价值。外界有时会攻击我们“代工厂”的模式，其实是对于品牌和供应链之间关系非常传统的误解。

真正做多品类的品牌，比如MUJI、迪卡侬、Lululemon，当品类到达一定复杂度的时候，基本上最高效的一个商业模式就是代工模式。代工模式恰好是能代表你的品质是能恒定在一个非常高的水准。我们是能选行业头部的工厂进行合作，所以在硬件上能做到实力最优。

我们要看整个价值链条中我们的价值，是输出设计方案，决定整个产品的形态，另外还能拉动整个工业链条把产品做好。其实很多代工厂的想法是，最好所有品牌都是统一恒定的，这样的效率最优，它们不会主动用一些新材料、新技术，以及设备上的改造，这对它来说是一种额外的成本和风险。

我们这几年打磨出的供应链模式其实具有先进性，当判断所有的代工厂没有比较好的解决方案，甚至有技术风险的时候，也会自建工厂。比如所有入口的塑胶产品，涉及到一些硅胶，比如水杯的吸管；免漆的婴儿床，它的车间是没有任何一道工序来喷漆的，很多制造工厂无法做到；以及纺织品针脚的细密度和平整度很多代工厂难以配合，我们就义无反顾地自建了工厂。